Despre criterii de performanta sau cum sa ne facem viata mai usoara

Celor din a doua categorie vreau sa ma adresez eu astazi, in incercarea de a face putina lumina asupra acestui subiect, al criteriilor de performanta si evaluarea angajatilor. De ce le tratez impreuna? Pentru ca ele merg impreuna si daca azi suntem obligati sa realizam criterii de performanta pentru angajatii nostri, peste putin timp vom fi obligati sau nevoiti sa-i si evaluam. Cu siguranta, nu va mai trece mult pana cand firmele se vor trezi ca li se va cere la un control si raportul de evaluare al angajatilor, care sa justifice criteriile trecute in contracte. Sau pur si simplu pentru a justifica niste concedieri intr-un proces.

Ce sunt criteriile de performanta?

Pe romaneste, sunt acele directii pe care angajatul trebuie sa le urmeze din momentul angajarii pana la un moment dat. Criteriile trebuie sa aiba neaparat o durata de viata stabilita de angajator: 3 luni, 6 luni, 1 an.

De unde le luam sau cum le elaboram?

In primul rand, plecam de la sarcinile obligatorii pe care fiecare dintre noi vrea ca angajatul respectiv sa le indeplineasca si le dam o unitate de masura. De exemplu, un agent de vanzari are ca principala sarcina de serviciu, vizita la client. Fiecare angajator are propria unitate de masura. Un criteriu de performanta ar putea fi:
1. Respectarea numarului de 10 vizite/saptamana la clientii existenti in portofoliu.
2. Respectarea numarului de 15 vizite/saptamana la potentiali clienti.

Si acestea sunt doar 2 variante de criterii ce se pot stabili plecand de o sarcina de serviciu specifica unei functii, in cazul nostru, a agentului de vanzari.

Am intalnit angajatori care stabileau criterii de performanta pentru fiecare angajat in parte si angajatori care stabilesc criteriile pe functii/posturi, existente in companie. Daca e sa ma intrebati, care este cea mai buna forma de a construi criterii, o sa va raspund fara sa ezit, aceea pe functii. Dupa ce am construit criteriile sau obiectivele pe fiecare functie in parte, le mai putem ajusta acolo unde e cazul.

Cum sa facem sa fie mai usor si sa nu pierdem mult timp? Fiecare manager sau sef de departament, acolo unde nu exista HR, trebuie sa tina cont de “Cat” trebuie sa faca angajatul si “Cum” trebuie sa faca angajatul. Materialele de care ne putem folosi sunt: fisa postului, instructiuni de lucru, regulament intern. Acolo unde nu exista decat partial toate acestea, managerul se foloseste exclusiv de cei 2 indicatori enumerati mai sus: “cat” si “cum”.

Luam 2 exemple: lucratorul comercial si agentul de livrare (soferul).

Lucratorul comercial:
1. Cat vrem sa faca? - Indeplinirea a min 85% din targetul stabilit.
2. Cum vrem sa faca? – Raportarea in permanenta la nevoile clientului.

Agentul de livrare:
1. Maxim 1 eroare la livrarile zilnice efectuate.
2. 0 situatii de lipsa marfa din gestiune.
3. Maxim 1 eroare in respectarea programului de lucru si in tinuta profesionala.

Am incercat sa cuantific fiecare exemplu de mai sus, insa unitatea de masura este cea pe care fiecare manager trebuie sa o adapteze nevoilor lui, in functie de criteriile de care trebuie sa tina cont.

Este bine sa se incerce evitarea folosirii ca unitate de masura, a gradului 0 de eroare. Cu totii stim ca, in munca de zi cu zi intervin si factori externi, astfel incat eroare 0 nu exista. Evident, acolo unde aceasta se impune obligatoriu ea trebuie folosita fara ezitare. Ne referim la prejudicii de orice fel, sau orice altceva poate dauna grav companiei si membrilor ei.

A nu se uita sa se tina cont si sa se faca diferenta intre nivelurile ierarhice din organizatia pe care o reprezinta fiecare. Toate exemplele de mai sus privesc doar angajatii de executie, in cazul celor cu functie de conducere (de coordonare echipe), trebuie introdus obligatoriu un criteriu in acest sens.

Haideti sa ne oprim asupra unui Coordonator vanzari. Criteriile lui de performanta ar arata asa:
1. Indeplinirea in proportie de min 90% a targetului, de catre echipa coordonata.
2. Minim 10 vizite duble/luna (impreuna cu oamenii din subordine), la clienti.
3. Maxim 5% debite iesite din scadenta, la nivelul intregii echipe coordonate.

Acestea de mai sus sunt criterii care privesc exclusiv zona de management. La acestea se pot adauga si criterii individuale, care tin doar de angajatul respectiv. Tot in cazul coordonatorului de vanzari, un ex poate fi:
- Maxim 1 eroare in acuratetea datelor/rapoartelor transmise.

Cum este cel mai bine sa procedam?

Nu exista o reteta, fiecare firma trebuie sa o adapteze nevoilor si specificului organizatiei. Important este ca aceste criterii sa le priviti ca pe niste instrumente care pot ajuta, nu ca pe o piatra de gat. Daca plecati de la aceasta premisa, atunci realizati-le astfel incat sa fie binevenite pentru toata lumea: angajatii sa le perceapa ca pe o directie care le este trasata inca de la inceput si pe care vor trebui sa mearga fara sa spuna ca nu au stiut, iar angajatorii, sa aiba niste chei de masura si control in ceea ce priveste munca angajatilor lor.

Aida Chivu este managing partner al companiei R-HR.Romania