Cinci masuri practice pentru formarea unui consiliu de administratie de la Ernst&Young

Raportul EY are la baza interviuri cu membri din consilii de administratie, headhunter-i, oameni de afaceri si grupuri de initiativa pentru guvernanta corporativa din intreaga Europa. Raportul dezvaluie pericolele inerente in "gandirea de grup" de la nivelul top management-ului companiior si necesitatea de a intelege mai bine si de a se plia pe dorintele clientilor.

Astfel, EY identifica cinci masuri pentru imbunatatirea recrutarii membrilor din board-ul companiilor:

1) Structura - Ajustarea componentei consiliului in functie de nevoile in schimbare ale business-ului, cu luarea in calcul a numarului si profilului directorilor non-executivi, durata mandatelor si nevoile specifice ale fiecarui sector. Trebuie luata in considerare rotatia periodica a directorilor non-executivi si recrutarea unor persoane cu o gama cat mai larga de competente. Aceasta practica poate ajuta la deschiderea Consiliului catre o gestionare mai eficienta a schimbarii si o mai buna constientizare a viitoarelor evolutii. 

2) Procesul - Cautarea unor metode de utilizare mai eficienta a serviciilor de headhunting, de exemplu prin rotatia firmelor de recrutare si separarea proceselor de evaluare de cele de cautare a candidatilor. Ar fi, de asemenea, util sa se ia in considerare angajarea de headhunter-i care sa  reprezinte mai degraba candidatul, decat clientul. Publicarea posturilor vacante pentru functiile din consiliul de administratie sau folosirea bazelor de date tot mai mari poate ajuta la identificarea unor candidati care ar putea aduce perspective noi in board-ul companiilor.

3) Criteriile - Pentru a crea o baza mai mare de potentiali candidati, e important sa se renunte la regula care cere candidatilor "sa aiba experienta in board-ul unei companii listate la bursa". In schimb, cautarea se poate extinde pentru a-i include pe cei cu abilitati analitice, gandire independenta, capacitate de a ajuta, dar si de a pune sub semnul intrebarii.

4) Succesiunea - Trebuie elaborat un plan transparent de succesiune. In plus, pentru a crea o baza de viitoare talente, e bine sa se ofere programe de instruire pentru potentialii directori non-executivi si de plasare a lor in diverse comitete cu nivel de decizie imediat sub nivelulul board-ului.

5) Ajutorul - Trebuie luata in considerare, in cazul afacerilor transfrontaliere, colaborarea in vederea crearii unui  "secretariat al board-ului" care sa ofere suport tuturor directorilor non-executivi, in ceea ce priveste resursele si oportunitatile. O astfel de organizatie ar putea oferi training celor care aspira sa fie directori non-executivi, iar angajatorii lor ii pot recomanda pentru participarea la cursurile specifice.

Organizatiile trebuie sa devina constiente de beneficiile pe care le poate aduce angajarea unei game mai diverse de personal la nivelul decizional de top al companiei. Schimbarea spre mai bine are loc intr-un ritm lent in Europa. Speram ca acest raport sa stimuleze dezbaterea si sa ajute organizatiile sa-si asigure cea mai buna reprezentare si componenta, astfel incat sa obtina un avantaj competitiv.

„Astazi este mai larg acceptat faptul ca, desi prejudecati exista, “glass ceiling” s-ar putea sa fie mai degraba o colivie de sticla autoasumata. Realitatea este ca femeile se confrunta cu mai multe provocari fata de barbati in accesarea pozitiilor de lider. Cel mai important pentru mine a fost sa accept riscul de esec (mai mare intr-o economie in scadere) si sa imi sustin propriile valori. Cred ca femeile care au accesat o pozitie de lider au adoptat ideea lui Lao Tsu, aceea ca oamenii sunt capabili de mai mult decat cred ca pot. In acelasi timp, aceste femei ofera organizatiei in care activeaza idei noi si inovatoare”, spune Miruna Enache, Partener in departamentul de Asistenta Fiscala, EY Romania.