Ce trebuie sa fac pentru a fi un bun leader? Aceasta este intrebarea pe care eu mi-am pus-o cu ceva vreme in urma, la fel intreaba si cursantii din trainingurile de Leadership. Probabil si voi va intrebati la fel. Exista vreo metoda? Pot sa stiu daca anumite lucruri imi asigura succesul iar altele nu?
Articolul continuă mai jos
Dincolo de o caracterizare generala a leadershipului, care ar insemna o conducere a echipei dincolo de functia pe care acesta o detine in organizatie, Leaderul detine si capacitatea de a empatiza cu cei din jur, capacitatea de a mobiliza, abilitatea de a impartasi o viziune, etc. . Cat priveste dezvoltarea acestor abilitati ne vom ocupa intr-un articol viitor. Acum vreau sa incep cu inceputul, anume sa plasam liderul intr-o situatie si organizatie, unde el trebuie sa abordeze un comportament care sa-i asigure succesul.
Sa luam exemplul unei organizatii cu care am avut de-a face. O voi numi Performer. Tocmai se schimbase directorul general al acesteia. Trecutul ei era mediocru, in sensul ca nici nu avusesera realizari extraordinare, dar nici nu inregistrasera vreun esec remarcabil, era o organizatie aflata pe linia de „plutire”.
Noul director, era o persoana promovata din interior, care venise cu ganduri mari. Astfel organizatia Performer este convocata la o sedinta de catre noul director pentru a stabili o strategie care sa duca la cresterea productiei de medicamente si imbunatatirea calitatii acestora, totul cumulat cu cresterea vanzarilor. DG(Directorul General) a venit in sedinta cu un plan ferm. Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de productie, disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un sistem de sanctiuni clar si dur in acelasi timp, rapoarte de monitorizare clare intocmite zilnic, etc.
Reactia angajatilor a fost ceva de genul OK ... daca sefu zice.... DG si-a pus in aplicare planul. Atmosfera devenise tensionata, iar cei mai buni dintre angajati sondau terenul pentru a merge la un nou job. Intr-o luna de zile, planul DG parea insa ca are succes. Dupa 6 saptamani insa 8 din cei mai buni oameni si-au prezentat demisiile. La numai doua saptamani dupa, alti doi, urmati de alti 4 din departamentul de productie. Un agent de vanzari din cei cinci, unul dintre cei buni, nu-si facuse targetul si fusese penalizat cu 30% din salariu . Acesta facuse tot posibilul, insa targetul propus fusese nerealist. Si acesta din urma a inceput sa-si caute de lucru, iar ceilalti agenti de vanzari s-au gandit ca trebuie sa se reorienteze rapid. Povestea continua, iar Performer ajunge in pragul falimentului.
Actionarii iau decizia sa schimbe directorul General. Astfel ei numesc un DG2 la conducerea organizatiei care se afla in mare impas. DG2 era o persoana din afara, nu stia foarte mute detalii, mai lucrase in domeniu, insa nu in compania respectiva. In prima faza el a stat de vorba cu 30 din cei 45 de angajati. I-a intrebat de istoria companiei, de trecutul recent si de planurile lor de viitor. A fost o discutie mai mult colegiala. El i-a incurajat sa se exprime liber, orice ar avea de spus. Ei au povestit astfel de atasamentul lor fata de companie, de faptul ca atmosfera nu a mai fost atat de placuta in continuare, au dezagreat stilul vechiului DG dandu-i insa dreptate cu privire la faptul ca intr-adevar trebuiau luate masuri. Ei i-au povestit lui DG2 si de familiile lor de copii si unde lucreaza sotiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a empatizat cu fiecare din cei 30 angajati. Acestia s-au dovedit a fi foarte deschisi, datorita si stilului colegial adoptat de GD2.
DG2, in a doua faza ia decizia ca la sfarsit de saptamana sa iasa doua trei ore cu ei la o plimbare, undeva in afara companiei la un suc. Nu le-a picat foarte bine angajatilor pentru ca ei deja aveau fixate planuri pentru week-end, astfel ca DG2 le propune: haideti sa mergem chiar acum. Angajatii au gustat propunerea si au mers la o terasa in aer liber. Ajunsi la terasa DG2 i-a provocat sa vorbeasca despre realizarile lor. A fost o incantare. Ei au povestit cum au convins diferiti clienti sau cum au reusit la un moment dat sa creasca productia. Ei au vorbit si de clienti, de cum priveau acestia Performer, de ce sugestii aveau acestia precum si de nemultumirile lor. Astfel iesirea la „o bere” a generat foarte multe informatii. S-a ajuns si la discutii personale, au inceput o discutie despre fotbal, ei manifestandu-si chiar dorinta de a merge intr-o zi la fotbal. Apoi a pornit o discutie aprinsa despre sistemul educational si despre viitorul copiilor lor (nascuti sau nenascuti). La sfarsitul intalnirii DG2 le-a propus oamenilor ca a doua zi sa organizeze o sedinta in care sa construiasca un plan de redresare a organizatiei. Angajatii s-au aratat deosebit de incantati.
DG2 in a treia faza , in cadrul sedintei a folosit drept suport discutia avuta cu ei la terasa si i-a invitat sa vina cu propuneri. DG2 a fost confruntat cu o avalansa de propuneri, care de care mai ingenioasa. Unele dintre ele erau considerate de ceilalti nerealiste, insa DG2 a incurajat dezbaterea. Intalnirea incepuse la 3 dupa amiaza, era ora 7 iar ei continuau. DG2 a preluat la un moment dat initiativa si a incercat o sintetizare a propunerilor cele mai realiste si eficiente in acelasi timp. El a schitat impreuna cu ei o viziune despre ce ar trebui Performer sa faca in urmatorul an si masurile care ar trebui luate. DG2 a fost sustinut in noul plan iar pe fata oamenilor se simtea incantarea si devotamentul.
DG2, dupa ce a incheiat sedinta, saptamana urmatoare a avut o noua intalnire in care a prezentat Planul comun. El si-a exprimat viziunea, a adaugat noi masuri care a considerat ca duc la indeplinire viziunea comuna. El a discutat impreuna cu ei si de un sistem de beneficii si de sanctiuni care ar trebuie adoptat pentru ca planul sa-si atinga scopul. Oamenii au fost de acord si s-a trecut la treaba.
In urmatoarele saptamani, randamentul a crescut impresionant de mult. Productia crescuse, calitatea crescuse si vanzarile de asemenea. Atmosfera de lucru era placuta. DG2 a propus celor care plecasera sa se reintoarca in companie. O parte dintre ei au acceptat propunerea intorcandu-se bucurosi. Dupa o vreme el a simtit ca oamenii parca au facut un pas inapoi, ei nemaifiind atat de eficienti ca in primele saptamani. El i-a rechemat inca o data intr-o intalnire si le-a retransmis inca o data viziunea stabilita de comun acord cu ei. El i-a remotivat pe oameni. Totodata, in cadrul intalnirii au fost facute publice realizarile si cifrele, mentionand totodata ca, asa cum au stabilit, se vor aplica si sanctiunile.
Oamenii au inteles si s-au pus din nou pe treaba dand randament maxim.
Am avut de-a face mai sus cu doua stiluri de Leadership. Primul dintre DG, fiind Dominator exclusiv a inregistrat un esec. In al doilea caz insa DG2 a inregistrat un succes deosebit. Succesul celui de-al doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situatie. El nu a venit cu un „plan de acasa” pe care a incercat sa-l impuna. El a ales mai intai sa adopte un stil colegial, pentru a afla cat mai multe lucruri de la ei, si pentru a empatiza cu ei. Apoi tot colegial, iesirea la suc si-a dovedit efectul, ca legarea a relatiilor dintre ei si pregatirea terenului pentru intalnire. In cadrul sedintei, ulterior intalnirii DG2 a adoptat un stil democratic. El a adunat propunerile tuturor si i-a implicat in luarea deciziilor. Oamenii au dezvoltat in acel moment o apartenenta la planul ce urma sa fie pus in aplicare. Dupa ce a fost aplicat stilul democratic a trecut la stilul vizionar el impartasind viziunea celorlalti. Ulterior cand a fost cazul el a aplicat stilul dominator cumulat cu reactivarea stilului vizionar.
In concluzie succesul in Leadership este asigurat de cumularea stilurilor de conducere, aplicate situatiei. Folosind excesiv doar unul dintre stiluri s-a dovedit a fi lipsit de randament, o combinare intre ele dovedindu-se de departe mult mai eficienta.
________
Autor: Marian Rujoiu Trainer Extreme Training, The way to excellence www.traininguri.ro
avocatnet.ro explicăm legislația
Comentarii articol (2)