Angajati casatoriti cu compania

Autor: Diana Sava

Jack Welch, fostul CEO al General Electric, este exemplul cel mai cunoscut de manager longeviv. De-a lungul celor 22 de ani cat a condus General Electric, a reinventat compania de cateva ori, iar valoarea afacerii a crescut de 200 de ori. “Intimitatea cu o organizatie, mai ales cu una mare, se obtine greu si este cu atat mai valoroasa”, comenteaza Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis.

Jack Welch este dovada ca eficacitatea pe termen lung a unei persoane in acelasi post dintr-o organizatie este posibila, cu conditia ca managerul insusi sa fie capabil sa se adapteze si sa se reinventeze mai intai pe sine. “Este drept ca aceasta capacitate nu e foarte raspandita si, oricum ar fi, exercitiul e provocator, de aici parerea raspandita ca e mai simplu, pur si simplu, sa schimbi des compania sau persoana care o conduce”, spune Stanciu.

Multi manageri se simt mult mai in siguranta daca nu isi schimba des locul de munca si daca investesc in loialitate si in numarul de ani pe care il petrec intr-o companie. Toate acestea sunt rasplatite de companie prin promovarea la un anumit interval pe scara ierarhica si prin beneficii materiale. Reversul medaliei este ca, de-a lungul timpului, productivitatea unei persoane aflate pe acelasi post intr-o companie poate sa scada. Panos Manolopoulos, managing partner al companiei de executive search Stanton Chase, considera ca in general perioada cea mai buna din punctul de vedere al productivitatii pentru un CEO incepe din anul al doilea, dupa ce trece perioada de acomodare, si tine pana in al patrulea an, dupa care incepe sa scada.

De regula, companiiile care au un business stabil si care prefera sa creasca foarte putin pentru ca totul sa presupuna un risc minim prefera o conducere orientata mai mult pe administrare. “Vor fi preferati managerii cu vechime foarte mare in firma, ce stiu tot ce se intampla acolo. Un manager care a facut lucrul acesta cativa ani are aici toate sansele sa ramana in functie foarte multa vreme”, spune head-hunterul George Butunoiu.

In cazul companiilor axate pe crestere rapida si intensa, conducerea este, de regula, orientata pe dezvoltarea afacerii si sunt cautati oameni in primul rand indrazneti, care pot sa-si asume riscuri. “Sansa ca ei sa plece din firma repede e cu atat mai mare cu cat riscurile asumate sunt mai evidente: fie nu ies lucrurile cum trebuie si atunci e dat afara sau pleaca el singur, fie are rezultate spectaculoase si atunci e vanat de altii sau pleaca sa-si faca afacerea lui. Oricum, sansele sa plece sunt mult mai mari”, crede Butunoiu.

Indiferent daca lucrurile merg bine, George Butunoiu considera ca intr-o firma foarte orientata spre schimbare e bine sa se schimbe managerii o data la trei-cinci ani, pentru a asigura un flux de idei noi in companie, in timp ce in firmele mai conservatoare, aceasta schimbare ar fi benefica dupa zece ani sau chiar mai mult. Evident, cat anume sta un manager intr-o companie depinde si de alti factori. Intr-o companie multinationala care ofera angajatilor de la inceput planuri de cariera bine puse la punct, angajatii au tendinta de a ramane mai mult timp. “In momentul in care modul de a urca pe scara ierarhica este foarte transparent si stii de la inceput care poate fi parcursul tau profesional, stai in compania respectiva mai mult timp. Sunt insa si companii care au nivelul de top inchis angajatilor si atunci trebuie sa ai noroc si rabdare si alte calitati pe langa cele manageriale pentru a ajunge acolo”, spune Panos Manolopoulos.

In fine, in opinia lui Adrian Stanciu, sunt persoane care raman mult timp intr-o companie pentru ca si-au atins limitele de crestere si nu pentru ca sunt fidele companiei respective. “Pot fi, de pilda, directori generali sau de departamente mari intr-o firma din Romania care nu vor sa fie intr-un post mai sus, ce ar presupune expatrierea sau un volum mai mare de munca. Sau pot fi antreprenori care nu mai au chef sa creasca, nu mai au motivatie”, spune Stanciu.

Statisticile arata ca aceia care urca pe scara ierarhica mai repede sunt cei ce schimba foarte des companiile in cariera lor. In cazul pietei romanesti, dorinta si nerabdarea de a avansa joaca un rol important in schimbarile frecvente ale locului de munca. “Problema cu managerii romani este ca ei cred ca toti pot deveni directori generali. Dar daca ar fi asa, nu ar mai exista alte functii. In plus, Romania este o piata orientata pe titlu, chiar daca nu conduc nimic, toti vor sa fie numiti manageri”, e de parere Manolopoulos.

Direct legata de predispozitia pentru schimbare a directorilor romani este problema neincrederii in compania unde lucreaza si in stabilitatea mediului economic in general, considera Butunoiu. “Rata de mutare a managerilor urmeaza fidel acest nivel al increderii dintr-o societate: cu cat increderea e mai mare, cu atat mutarile sunt mai rare. E logic sa fie asa: cand neincrederea e mare, sansele sa apara conflicte si surprize neplacute sunt si ele mari”, spune George Butunoiu.
#PAGEBREAK#

CUM E SA CONSTRUIESTI 

Cand spui Dacia, inevitabil spui Constantin Stroe. A ramas aici timp de 39 de ani, iar acum este vicepresedinte al companiei pe care in deceniul trecut a condus-o neintrerupt. “Mi-am dorit sa activez in industria de automobile. La terminarea studiilor universitare la Politehnica din Bucuresti, chiar mi-am exprimat aceasta dorinta, intr-un interviu la radio ce mi s-a luat la iesirea din examenul de diploma”, povesteste Stroe.

Era pe vremea cand, dupa semnarea acordului intre statul roman si Regia Nationala a Uzinelor Renault, incepusera lucrarile de santier pentru uzina de automobile Pitesti, actuala Dacia. Prima data cand a intrat pe portile fabricii era inginer stagiar. Ulterior a trecut prin toate treptele ierarhiei profesionale, pana la director general. “Mie imi place sa fac lucruri sigure, de aceea m-am atasat de fiecare data de sarcinile postului pe care-l ocupam, astfel incat mobilitatea a fost de fiecare data o problema, pana ma obisnuiam cu cerintele noului post”, spune Stroe. Oferte de la alte companii a avut: de la uzina ARO pentru postul de director general, de la uzina Oltcit ca director general, de la fostul ministru al constructiilor de masini, de doua ori, pentru postul de ministru adjunct - dar le-a refuzat pe toate, pentru ca i-a placut sa fie identificat ca un specialist in dezvoltarea masinii Dacia. Cand s-a angajat, in 1968, Dacia avea 7.500 de salariati, iar pana in anii ‘90 numarul lor a crescut de patru ori: “La un moment dat, prin anii ‘90, cunosteam dupa nume si figura in jur de 40% din oameni si doar dupa figura cel putin 80%”.

Cariera lui n-a fost deloc lipsita de momente grele. Unul dintre acestea s-a petrecut la 29 noiembrie 1987, cand in urma refuzului sau de a prelua functia de director general la Uzina de Camioane din Brasov, in urma grevei ce a avut loc acolo in 15 noiembrie, a fost dat afara din uzina Dacia si a avut interdictie de a mai lucra in industria de automobile. “Bineinteles, nu pot uita nici dificultatile traite la lansarea in fabricatie a primului, singurului si ultimului automobil de conceptie si fabricatie romaneasca 100%, Dacia Nova”, adauga Stroe.

Privatizarea din 1999, cand fabrica a fost preluata de grupul Renault, a incheiat un dificil deceniu de tranzitie pentru companie. La vremea aceea, Dacia era cel mai mare producator de automobile din tara, care oferea aproape 30.000 de locuri de munca si avea cea mai mare cota de piata in Romania, de 75%. Ii lipseau insa perspectivele. Important era “salvarea marcii, a uzinei si a salariatilor ei”, afirma Stroe, iar ceea ce a incercat dupa ce francezii de la Renault l-au pastrat ca director general a fost sa asigure o trecere cat mai lina la cultura corporatista radical diferita adusa de acestia. “Eram secondat de trei adjuncti francezi, fiecare fiind o mare personalitate in industria auto. Am invatat de la noii mei colegi tainele unui management modern si performant. Am putut sa fac trecerea de la la colegul de echipa cu vot egal in luarea deciziilor, desi atributiile si competentele postului de director general imi dadeau drept de veto in anumite situatii.”

In momentul de fata, Dacia are in jur de 12.500 de angajati. Anul trecut, vanzarile Dacia Renault au crescut cu 7,4% fata de 2006, pana la 230.500 de unitati, dintre care peste 128.000 au fost exportate. Pentru 2008, Dacia Renault estimeaza o productie de aproape 300.000 de masini, lansarea a doua noi modele - autoutilitara Logan Pick-up si un model derivat din Renault Sandero - si extinderea exporturilor pe pietele din Scandinavia.

In opinia lui Stroe, controlul riguros al cresterii preturilor, atat la produsele ce intrau in uzina, cat si la pretul final al automobilului, dar si lansarea automobilului Dacia Nova si ulterior a Solenza au fost printre deciziile inspirate din cariera sa. “Una din deciziile mai putin inspirate a fost renuntarea la fosta retea de service Dacia, din cauza presiunilor la care am fost supus. In orice caz, nu regret nimic din tot ce s-a petrecut”, spune vicepresedintele Dacia Renault. “Dacia azi reprezinta unul dintre cele mai importante branduri romanesti si, daca nu ma taxati de lipsa de modestie, este cel mai vizibil produs romanesc complex, care exprima potentialul real al inteligentei acestei natii”, considera Stroe.

De-a lungul carierei sale spune ca s-a simtit foarte mandru in cinci situatii: atunci cand a obtinut titlul de doctor inginer, in 1980, atunci cand a fost lansata Dacia Nova, in 1995, cand a fost privatizata Dacia in 1999, cand a fost lansat modelul Logan, in 2004, dar si cand a primit decoratia de Cavaler al Legiunii de Onoare de la presedintele Frantei, in 2004.
#PAGEBREAK#
DACA STII SA VINZI 

Aflata la capatul carierei sale, Ani Capatana a terminat procesul de predare a stafetei de director general al Flaro Sibiu catre Stefan Almasan, un om care are peste 20 de ani vechime in companie. Flaro este o marca veche pe piata romaneasca, datand din 1922, iar Ani Capatana a lucrat in companie din 1974. A pornit ca economist la departamentul de vanzari, iar 23 de ani mai tarziu a ajuns director general. “Unchiul meu lucra in serviciul IT al firmei Flaro si m-a sfatuit sa incerc sa ma angajez la Flaro. Si am facut-o, la vanzari, ca economist. La vremea aceea era o firma cu renume foarte bun, cu o organizare foarte buna, cu un personal de elita; aproape jumatate din personalul firmei erau cetateni romani de etnie germana”, isi aminteste ea.

In 1974, Flaro avea peste 3.000 de angajati. Numarul acestora s-a injumatatit dupa 1990, cand multi s-au pensionat anticipat, unii au plecat, iar cei ce au ramas erau sase luni angajati si sase luni in somaj. Cel mai greu moment a fost in 1993, pe vremea cand era director comercial si a constatat ca nu mai putea vinde aproape nimic. “Tot ce se producea se vindea cu plata prin compensare. 80% din productie se executa pe stoc. Reuseam sa acoperim intr-o proportie mica banii de salarii, restul intrau in imobilizari. Accesul la credite atunci era foarte greu”, rememoreaza Capatana.

In acea perioada, majoritatea colegilor de breasla se orientau spre domeniul bancar. Desi avea un atu important, terminase Facultatea de Finante, a ales sa ramana in Flaro, convinsa ca lucrurile se pot redresa. Pana in 1997, Flaro a trecut prin momente grele - articolele de birotica si cele de accesorii textile pentru industria usoara au avut probleme de vanzari, concurenta din import era tot mai mare, romanii insisi erau reticenti la produsele marca Flaro, compromisa de regimul comunist prin renuntarea la importurile de materie prima si scaderea dramatica a calitatii. “Toate acestea au generat stocuri mari. In plus, costurile fixe erau mari, eram necompetitivi. In interiorul companiei era o rezistenta mare la schimbare, au fost si cateva greve”, spune ea.

Dupa ce in 1996 asociatia salariatilor a cumparat 60% din capitalul Flaro, iar Ani Capatana a devenit director general, prima ei decizie a fost de restructurare si de reorganizare a companiei. A renuntat la tehnologiile ineficiente si personalul a fost redus cu 700 de salariati. “Am reusit in cateva luni sa reesalonez datorii restante de aproape 100 miliarde de lei vechi, reesalonari pe care le-am respectat intocmai si fata de care nu am mai acumulat nicio alta datorie. Am luat decizia de reorganizare a firmei pe sase centre de profit si am reusit refinantarea firmei cu credite avantajoase”, declara Ani Capatana. In 2005, compania a devenit parte a grupului RTC, controlat de omul de afaceri Octavian Radu, iar in momentul de fata are parteneriate cu firme precum Fuji Japonia, Kuhnke si Harting din Germania, Phoenix Mecano din Elvetia, Vimar din Italia, este furnizor de piese auto si de repere pentru industria electrotehnica europeana. Flaro a avut in 2006 o cifra de afaceri de aproximativ noua milioane de euro, cu 46% mai mult fata de 2005.

Din toamna trecuta, Ani Capatana lucreaza la mai multe proiecte derulate in mediul de afaceri sibian. “Am fost consultant pentru firmele germane care si-au deschis filiale in Romania, in special in Sibiu. Voi incerca sa ma ocup si pe mai departe de aceasta problema, fiindca acum am mult mai mult timp.”

EU SI COLEGII MEI 
Monica Stroilescu, business development manager Graphic Arts al Xerox, lucreaza aici din septembrie 1998 si, desi a primit destule oferte, a ales sa ramana. “Ce m-a tinut aici? In primul rand, am libertatea pe care mi-o doresc si pe care o consider esentiala. Ma pot exprima liber, creativ, imi pot asuma riscuri si pot sa evoluez”, spune ea.

Acum zece ani, cand s-a angajat, Xerox era deja o prezenta constanta pe piata inca din 1978. Ea a inceput ca key account manager pentru companiile din sectorul financiar cliente ale Xerox, iar ulterior a trecut la zona de Graphic Arts. “La inceput am vandut echipamente mai mici, de valoare in jur de 40.000 de dolari, apoi am inceput sa vand echipamente de productie mai <grele>, de peste 100.000 de dolari. Acum vindem cele mai mari echipamente de productie, adevarate tipografii digitale, a caror valoare poate depasi si un milion de dolari”.

Cel mai greu moment din cariera a fost cand a devenit managerul echipei sale. “Mi s-a parut de trei ori mai greu sa conving oamenii din echipa mea sa aiba incredere in strategia mea decat sa vand cea mai scumpa si mai complexa solutie Xerox. Si astazi cred la fel. Chiar si astazi, dupa trei ani de colaborare, ma pregatesc pentru intalnirile cu colegii mei la fel ca pentru intalnirile cu cel mai mare client”, marturiseste Monica Stroilescu.

Ca manager, incearca sa fie un prieten bun si un model bun. “Nu reusesc mereu, si atunci cand nu reusesc sa fiu asa cum isi doresc ei, avem o conventie: ne oprim din ce facem si discutam deschis. Asa am aflat, de pilda, ca vorbeam prea tare sau ca nu comunicam eficient.”

Xerox Romania este o afacere de peste 30 de milioane de euro, iar Monica Stroilescu se considera mandra ca, intr-o oarecare masura, dezvoltarea diviziei si a pietei de Graphic Communication din Romania se leaga si de numele ei. “Compania inseamna mult pentru mine, pentru ca aici am inceput totul si aici am invatat tot ce stiu.”
#PAGEBREAK#
OMUL LUI BILL GATES 

Silviu Hotaran, actualul director general al Microsoft Romania, a fost unul dintre cei patru oameni care au pus pe picioare filiala autohtona a companiei americane. Aceasta se intampla in urma cu 12 ani, iar de atunci responsabilitatile lui au devenit mai complexe si s-au extins la nivelul mai multor tari din regiune. Microsoft Romania si-a inceput activitatea la putin timp dupa lansarea Windows ‘95, ca urmare a dezvoltarii retelei de distributie din tara, dar si a aparitiei legii drepturilor de autor. “Filiala avea patru angajati si un buget de venituri de aproape 130 de ori mai mic comparativ cu anul fiscal curent”, isi aminteste Hotaran.

Anul trecut in iulie, dupa vizita la Bucuresti a fondatorului companiei, Bill Gates, odata cu accelerarea dezvoltarii pietei romanesti si deschiderea Centrului global de suport tehnic, Silviu Hotaran a revenit in cadrul filialei din Romania. In momentul de fata se ocupa de integrarea filialei si a centrului de suport, de reprezentarea filialei in exterior, dar si in cadrul corporatiei.

Chiar daca timp de peste 11 ani a ocupat o singura functie la Microsoft, aceea de general manager, “fisa postului” sau s-a modificat in permanenta, ceea ce a insemnat mereu oportunitati de invatare si dezvoltare. “Cred ca schimbarea, gestionarea schimbarii, identificarea corecta a prioritatilor potrivite la momentul potrivit au fost tema principala, singura <constanta> in toti acesti ani”, spune Hotaran.

La inceput, cand echipa era mica, fiecare lucra de toate si nu prea existau granite intre posturi. Mai tarziu, cand personalul a crescut, a trebuit sa formeze o echipa de management. “Am facut mari eforturi sa renunt la micromanagement, la a face de toate, pentru ca ajunsese un adevarat reflex si-mi placea foarte mult. Am invatat sa deleg decizii si procese, sa ma concentrez mai mult pe identificarea de talente si formarea de manageri. Si aceasta activitate aduce mari satisfactii, chiar daca de natura diferita.”

O experienta aparte au fost cei trei ani petrecuti in Europa de Sud-Est, o regiune cat se poate de diversa. “Am avut cateva momentele dificile, legate de intelegerea modului in care pot aduce o contributie specifica la succesul echipelor din toate aceste tari, in medii si contexte extrem de diferite. Solutia mea a fost focalizarea pe oameni si echipe, pe intelegerea problemelor lor, pe dezvoltarea de manageri locali.”

Oferte de la alte companii a primit, dar nu foarte multe, mai ales, dupa ce le-a refuzat categoric pe primele. “Probabil, dupa toti acesti ani, ca si in cazul altor colegi, numele meu este oarecum legat de cel al Microsoft in Romania. De altfel, daca iti place schimbarea, nu cred ca e neaparat nevoie sa schimbi compania la care lucrezi. In cazul Microsoft, as zice chiar dimpotriva - incapacitatea de schimbare si de adaptare la ea pot fi motive reale de plecare din companie.”

Inainte de a incepe cariera la Microsoft, Hotaran a condus timp de cinci ani firma de software Ciel Romania, in¬tr-o perioada in care, spune el, nu exista legislatie privind drepturile de autor si proprietatea intelectuala. Intr-un clasament al deciziilor bune, Hotaran considera ca acceptarea propunerii de a prelua Ciel Romania a avut cel mai mare impact asupra carierei sale; o compara cu impulsul ce declanseaza un efect de domino. Si decizia de a accepta propunerea Microsoft se situeaza in apropiere. “Poate parea curios, in primul caz am trecut de la negarea categorica initiala la acceptare, iar in al doilea am avut nevoie de trei zile de gandire.” Cat despre greselile pe care le-a facut in cariera, acestea au fost destule si din fiecare a invatat cate ceva. “Mi-aduc aminte ca, la Ciel, am invatat mai totul vazand si facand, adesea gresind. Din fericire, pe atunci competitia nu era suficient de dura ca sa ne faca sa suferim cu adevarat”, spune Hotaran.

Recunoaste ca ani de zile a lucrat si-n weekend si nu si-a luat concedii. “Nu stiu daca se putea si altfel in acea perioada, dar stiu ca am platit pentru asta. Azi acord o importanta mult mai mare echilibrului dintre timpul petrecut la serviciu si cel alaturi de familie. Incerc sa nu depasesc 55-60 de ore pe saptamana, sa stau cu familia in weekend si sa-mi iau concedii in fiecare an.” In opinia sa, cei 12 ani de cand functioneaza Microsoft Romania au fost un interval care a marcat carierele tuturor celor ce au lucrat aici. “Am trait la Microsoft cei mai intensi ani din viata, in care am avut multe oportunitati si experiente remarcabile. Satisfactia a venit de la sentimentul de a fi mereu acolo unde lucrurile importante se intampla, de la oportunitatile de a face ca aceste lucruri sa se intample, de la curiozitatea de a descoperi care sunt si care iti sunt limitele.”